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找共同创办人就像找结婚对象,该怎幺寻觅跟你最天造地设的伴侣?

2020-07-11 891views

找共同创办人就像找结婚对象,该怎幺寻觅跟你最天造地设的伴侣?
Andrew Garfield, left, and Jesse Eisenberg stars as "Mark Zuckerberg" in Columbia Pictures' THE SOCIAL NETWORK.

创业,通常省不了与自己个性和专长上互补的共同创办人。在寻找共同创办人时,疑难杂症实在不少:

这些都是一家新创公司的成败关键。

找共同创办人好像结婚一样,甚至比结婚还麻烦,若不谨慎往往酿成大错。

今天让我们来讨论一下如何寻找合适的共同创办人?

共同创办人可遇不可求

讲这话,不是泼冷水,而是希望我们对于寻找创业伙伴先有正确的观念。

一个不合适的人,不管你如何利诱逼迫,都是一个不合适的人。

而不合适的人,不代表他能力差或是人格有问题,他只是不适合跟你合作,或不适合创业罢了。一位需要你想破头去说服、拿出田头的人,不管能力多强、个性多合,都不是个好伙伴。

你应该将时间精力用在跟你有同样愿景、同样热忱的人身上。

先有共识,再谈共事

共同创业,最怕的就是一大一小、一老一幼、一熟一嫩,无非就是怕两人之间见解不同。在共事之前,你是否有问过你的创业伙伴,我们个人对于公司的贡献是甚幺?专业能力?资金?人脉?设备?空间?

这些问题乍听之下像是嫌隙之言,但认清创业伙伴在彼此心中的地位与自己的认知是否一样,非常、非常重要。创业伙伴之间的关係究竟是对等关係,还是船长跟副手,还是队长跟佣兵,都会影响未来合作的默契。若头先没共识,未来将会有吵不完的架。

创办人们之间的关係并没有标準答案。我看过许多 CEO 主商、CTO 事工的双头团队,也看过 CEO 单刀聘僱、指挥 VP,但也看过以前共事过的老闆员工出来创业,老闆以 CEO 独尊,而其他创办人实为早期员工。这些不同的合作模式都有成功案例,但重点永远是沟通。若事先没沟通好,好比一艘船的风帆尾舵会不由方向盘而自主乱动,这种团队没有办法长久。

各为所长

讨论完合作关係上的共识,接着就是尊重彼此的专业,同时也要尊重自己的专业。

尊重彼此的专业,因为高手做事总是从容不迫,看在菜鸟眼里好像一切都很容易。不同专业的合作基础在于了解彼此专业的深度,而不会彼此相轻。

尊重自己的专业,则是常常被忽略的一点。尤其近年来科技创业兴盛,时时有人鼓吹"外行人也能自己动手写程式"的说法。然而这种涉猎非专业领域的行为,乍看之下很勇敢,其实是在浪费极大的时间和机会成本。

论商,不是会做做简报、把话从头到尾说完就会有人买单、投资。商业行为以人脉为基础,而人与人之间的互动是非常微妙的。有些人天生就能轻鬆使人放下戒心、敞开心胸而谈。长久以来的谈判经验、养成的人格特质、训练出来的口才不是几个月就能够培育出来的。

而论工,也不是学习几种语言,把程式写出来就算了。软体在资料量大小改变时有截然不同的调校方式,需要演算法设计、资料结构设计、资料库管理、网路管理,甚至硬碟、处理器的电路概念,才能依照不同的商业和工程问题去设计最佳化的软体架构。工程细密的设计思维也不是花三个月、六个月去学习如何写手机程式、写 Ruby 后端就可以训练出来的。

因此,请重视你自己最有价值的地方,把你最缺乏的部分交给拥有该专长的伙伴来主导。千万不要以为自己很行,天真地想用硬干的蛮劲去取代一位好的创业伙伴,冒这种险、浪费这种机会成本,真的很不值的。

诚信至上,说到做到

伙伴之间,一定说到做到。做不到,就要虚心检讨,而不是互相推卸责任、互相指责,更不能满口大话。

很多人在初期跟一位伙伴共事的时候就能察觉自己的伙伴常常说了却没做到,或是说了以后却拖泥带水完全不守时。另一种现象就是伙伴做错事以后会为自己找藉口,不然就是推说是你没听清楚、误会他了,反而转过来指责你。我相信很多人跟我刚开始创业的时候的想法一样,都以为这是因为两人缺乏默契,一切都将随着时间改善。

其实不是,这是根本的人格问题。这种工作态度,是不管两人如何培养默契都难以解决的。

请记得两人合伙是把个人的长处结合起来一同冲刺,若一个人自己的工作都做不好,这种人当然不是好伙伴。训练伙伴的诚信与责任感不是你的责任。

两人三脚,同心协力

创业最困难的就是跨出第一步,而当有共同创办人时,这第一步要怎幺跨,更是门学问。

许多人问过我:自己已经不支薪在做全职,但是自己的伙伴说因为经济压力必须要等到公司筹资后才能够正式加入。该怎幺办呢?

很遗憾地:这位并不是理想的创业伙伴。

这位伙伴或许真的有经济压力,但若这经济压力影响到他对于创业的执行力,那他就不适合创业。请记得这不代表他能力不好,或是人格有问题,只是纯粹的利害关係。而你在选共同创办人,不是在选出去喝酒聊天同乐的朋友,而是要一位能跟你共事的伙伴。你一定要保持脑袋清晰去分析其中的利害关係,不能感情用事。

如果必须要等到你把资金、设备、辅导师资都弄到手后才肯专心做事的,这位是员工,不是伙伴。重述:这不是论人好坏,只是人适合帮人做事还是创业而已。

管理第一位员工,方能知其性

讲到这边,可能教人有些沮丧:真正看清一位创办人,要等到你们开始管理第一位员工。

为什幺呢?

因为许多资浅的创业家都没有管理经验,就算在大公司任职过的经理,管理和实作并进的经验也很难直接应用在新创公司中。

当你的创业伙伴开始管理第一位员工的时候,你可能会观察到这位伙伴的其他特质。一位好的管理者,要负责也要究责,要放权也要辅导,最重要的是要将自己的个别专业适时传授给员工,让一个人的产能推至一个团队的产能,更要鼓励团队去超越 1+1=2 的线性绩效。

而一位差的管理者呢?常常将自己不想做的事情第一丢给手下。碰到手下出问题,自己不负责反而把员工推上前线去受责。做事时,自己能力很强,但是却害怕员工超越自己而不愿意去辅导员工,莫名其妙地抑制员工的成长空间。

说穿了,常常在第一位员工进来的时候你就会知道你的伙伴是否能够管理、领导团队,还是注定只能做位独行侠。另一方面也能洞悉伙伴是否是一位能够放权给贤能的人,还是会暗中打压队友。

此时,若伙伴真的不适合跟着公司发展,创办人们应该坐下来谈谈如何调整团队的指挥和分工模式,以持续成长。

所以⋯⋯

在寻找创办人的时候,我们最常犯的错误就是不断地让步,而且感情用事。伙伴之间的个性契合度固然重要,但别忘了大家合作的最终目的是要造就一家成功的新创公司。别嫌公司的绩效冷血,公司毕竟是公司,未来避不了的议题,最好是一开始大家就讲清楚、说明白。

最后,希望在寻找共同创办人的朋友能顺利找到伙伴知音!

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